El análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para
referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea sobre su organización, útil para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características particulares de su organización
y el entorno en el cual éste se desempeña. El análisis FODA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en
diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado,
línea de productos, organización, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc.). El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista
con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos
partes: una interna y otra externa.
- La parte interna tiene
que ver con las fortalezas y las debilidades de su organización, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
- La parte externa mira
las oportunidades que ofrece el entorno y las amenazas que debe enfrentar
su organización en el ámbito que se desempeña. Aquí usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
- Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
- Análisis de ActividadesRecursos de dirección, recursos estratégicos, creatividad
- Análisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de su organización.
- Análisis de PortafolioLa contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
- ¿Cuáles
son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
- ¿Cuáles
son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores
lo superan?
Al
evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
- Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida
por un gran número de organizaciones. La paridad competitiva se da cuando un
gran número de organizaciones similares están en capacidad de implementar la
misma estrategia.
- Fortalezas
Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida
solamente por un reducido número de organizaciones. Las organizaciones que
saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva
y obtienen prestaciones económicas por encima del promedio de las demás
organizaciones. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
- Su adquisición
o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que
otras organizaciones no pueden copiar.
- Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las organizaciones similares. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura sindical o el trabajo en equipo).
- Fortalezas de Imitación de las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
Al
evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está
refiriendo a aquellas que le impiden a su sindicato seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una organización tiene una desventaja competitiva cuando no
está implementando estrategias que generen valor mientras otros sindicatos si
lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas
áreas donde la organización encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño.
Considere:
- Análisis del EntornoEstructura de su organización (Autoridades, partido politico, trabajadores, organizaciones sindicales similares).
- Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
- El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
- ¿Cuáles son
realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
- ¿Cuáles son las
mejores oportunidades que tiene?
La necesidad de revaluar el diseño de la estrategia
- "Tenemos
que reconocer que planeación estratégica no es lo mismo que estrategia. La
planeación produce planes, no estrategias. La profesión de elaborar
estrategias tiene un gran problema: no existe una teoría para crear
estrategia."
- "Hacer
estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas
internas de la empresa como con las de la industria. Las organizaciones
tienen que estar preparadas para identificar y cuestionar las diez
creencias más arraigadas acerca de sus organizaciones. Luego deben mirar
alternativas para salirse de los convencionalismos."
- "Lo
más escaso en una organización no son los recursos financieros sino la
imaginación. Por definición, la mayoría de los revolucionarios son
pobres La riqueza cuantiosa generalmente lo vuelve a uno tonto."
- "Tener
perspectiva es más importante que tener un alto cociente intelectual. Las
organizaciones no necesitan volverse más listas; lo que necesitan es
aprender a " ver". Es necesario buscar en la organización a
aquellos generadores de nuevas perspectivas."
·
"Cuando en la organización se
presente la oportunidad de hacer una revolución, encontrarán que el cuello de
botella estará en la parte superior de la botella. Las organizaciones son
jerarquías de experiencias, no jerarquías de imaginación. Para que la
revolución comience y tenga éxito, las dirigencias sindicales deben
comprenderla y apoyarla o quitarse del camino.".
En ésta sección vamos a intentar presentarles las
estrategias competitivas desde un punto de vista dinámico y que además integre
diversas perspectivas en una forma coherente. Los estrategas no pueden enfocar
al mundo con un solo ojo. Lo que necesitan es desarrollar una visión que les
permita, usando diferentes lentes, comprender la realidad de su organización,
encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y formular estrategias que sus
competidores no puedan contrarrestar rápidamente.
Si los dirigentes no afrontan el proceso estratégico como algo
dinámico, terminarán aferrados a los métodos de hacer estrategia del pasado y
que ya no funcionan. La competencia es hoy algo muy complejo y sofisticado y
los lideres no pueden arriesgarse a sobresimplificar o a ignorar las amenazas y
las oportunidades potenciales que tienen sus organizaciones.
Sun Tzu decia que la responsabilidad suprema de un general era conocer muy bien la naturaleza del terreno. Y añadía:
"La naturaleza del terreno es el factor fundamental
para ayudar al ejército a obtener una victoria segura".
Hoy éste pensamiento sigue y seguirá vigente tanto en el
ámbito militar como en el sindical, ya que uno de los retos más importantes de
un dirigente, es poder definir con precisión los límites y la topografía del
terreno en que se esta. Para enfrentar este reto con éxito, el dirigente debe
entender, eludir y reaccionar ante los movimientos tácticos de las autoridades,
sin caer en la arrogancia de simplificar tanto el análisis y evaluación del
terreno, que subestime los cambios que se estén dando en el escenario, que bien
podrían estar transformando las constumbres existentes del sindicato al que pertenece y colocándolo en una situación
muy vulnerable.
