FODA: Métodos y técnicas de elaboración | Materiales Educativos

El análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su organización, útil para examinar sus  Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su organización y el entorno en el cual éste se desempeña. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, organización, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

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Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su organización, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el entorno y las amenazas que debe enfrentar su organización en el ámbito que se desempeña. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos
  Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades
  Recursos de dirección, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos
  Con relación a los recursos y a las actividades de su organización.
• Análisis de Portafolio
  La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de organizaciones. La paridad competitiva se da cuando un gran número de organizaciones similares están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de organizaciones. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen prestaciones económicas por encima del promedio de las demás organizaciones. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras organizaciones no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las organizaciones similares. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura sindical o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
   Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a su sindicato seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una organización  tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otros sindicatos si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la organización encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

• Análisis del Entorno
  Estructura de su organización  (Autoridades, partido politico, trabajadores, organizaciones sindicales similares).
• Grupos de interés
  Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia
  Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

La necesidad de revaluar el diseño de la estrategia

• "Tenemos que reconocer que planeación estratégica no es lo mismo que estrategia. La planeación produce planes, no estrategias. La profesión de elaborar estrategias tiene un gran problema: no existe una teoría para crear estrategia."
• "Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con las de la industria. Las organizaciones tienen que estar preparadas para identificar y cuestionar las diez creencias más arraigadas acerca de sus organizaciones. Luego deben mirar alternativas para salirse de los convencionalismos."
• "Lo más escaso en una organización no son los recursos financieros sino la imaginación. Por definición, la mayoría de los revolucionarios son pobres La riqueza cuantiosa generalmente lo vuelve a uno tonto."
• "Tener perspectiva es más importante que tener un alto cociente intelectual. Las organizaciones no necesitan volverse más listas; lo que necesitan es aprender a " ver". Es necesario buscar en la organización a aquellos generadores de nuevas perspectivas."

·         "Cuando en la organización se presente la oportunidad de hacer una revolución, encontrarán que el cuello de botella estará en la parte superior de la botella. Las organizaciones son jerarquías de experiencias, no jerarquías de imaginación. Para que la revolución comience y tenga éxito, las dirigencias sindicales deben comprenderla y apoyarla o quitarse del camino.".

En ésta sección vamos a intentar presentarles las estrategias competitivas desde un punto de vista dinámico y que además integre diversas perspectivas en una forma coherente. Los estrategas no pueden enfocar al mundo con un solo ojo. Lo que necesitan es desarrollar una visión que les permita, usando diferentes lentes, comprender la realidad de su organización, encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y formular estrategias que sus competidores no puedan contrarrestar rápidamente.

Si los dirigentes  no afrontan el proceso estratégico como algo dinámico, terminarán aferrados a los métodos de hacer estrategia del pasado y que ya no funcionan. La competencia es hoy algo muy complejo y sofisticado y los lideres no pueden arriesgarse a sobresimplificar o a ignorar las amenazas y las oportunidades potenciales que tienen sus organizaciones.

Sun Tzu decia que la responsabilidad suprema de un general era conocer muy bien la naturaleza del terreno. Y añadía:

"La naturaleza del terreno es el factor fundamental para ayudar al ejército a obtener una victoria segura".

Hoy éste pensamiento sigue y seguirá vigente tanto en el ámbito militar como en el sindical, ya que uno de los retos más importantes de un dirigente, es poder definir con precisión los límites y la topografía del terreno en que se esta. Para enfrentar este reto con éxito, el dirigente debe entender, eludir y reaccionar ante los movimientos tácticos de las autoridades, sin caer en la arrogancia de simplificar tanto el análisis y evaluación del terreno, que subestime los cambios que se estén dando en el escenario, que bien podrían estar transformando las constumbres existentes del sindicato al  que pertenece y colocándolo en una situación muy vulnerable. 

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